推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導(dǎo)論 001
第1章　概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段 016
**階段：從管理自我到管理他人 017
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員 019
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 021
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 023
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管 025
第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官 026
領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型在小公司的應(yīng)用 028
領(lǐng)導(dǎo)梯隊的各個階段 030
第2章　從管理自我到管理他人 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 038
初任經(jīng)理的三項重要工作 039
疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù) 048
誰來負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型 053
第3章　從管理他人到管理經(jīng)理人員 057
部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象 060
部門總監(jiān)該做什么 061
如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 065
第4章　從管理經(jīng)理人員到管理職能部門 073
成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理 074
戰(zhàn)略思維：胸懷全局 078
重視你所不知道的 083
識別職能紊亂的信號 085
培養(yǎng)成熟的、有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管 086
第5章　從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理 093
轉(zhuǎn)變思維方式 096
管理好錯綜復(fù)雜的問題 097
學(xué)會重視所有部門 098
高度透明 100
迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn) 101
領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號 102
自我提升的方法：自學(xué)、歷練、反省 105
第6章　從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管 114
間接成功 116
管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理 118
把業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來 120
管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域 121
警示信號 124
培養(yǎng)集團高管：培訓(xùn)、評價和體驗 125
第7章　從集團高管到首席執(zhí)行官 134
挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 136
挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向 137
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力 138
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位 139
挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大轉(zhuǎn)變 142
首席執(zhí)行官遭遇困境的信號 145
培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級 147
確保首席執(zhí)行官獲得成功 149
第8章　問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的問題和潛力 154
盡早且時常進行領(lǐng)導(dǎo)梯隊診斷的三個理由 155
幫助我們超越現(xiàn)有工作業(yè)績的工具 157
診斷步驟 161
層級躍遷：*聰明的不一定總是*好的 164
第9章　業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn) 170
明確職責(zé)的相關(guān)討論 171
界定績效標(biāo)準(zhǔn) 174
通過績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 178
實現(xiàn)全面績效的策略 182
留住人才和培養(yǎng)人才之間的關(guān)系 189
第10章　繼任計劃 195
領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型視角的繼任計劃 196
將負(fù)向潛能轉(zhuǎn)為正向潛能 199
設(shè)置清晰的潛能評價標(biāo)準(zhǔn) 201
如何執(zhí)行繼任計劃以充實領(lǐng)導(dǎo)梯隊 203
第11章　識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷 217
選錯人才 218
讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久 221
不善于傾聽反饋意見 224
不善于定義工作 226
組織缺陷 227
第12章　職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑 234
集團職能主管 235
廣泛且復(fù)雜的要求 236
集團職能主管未盡職的標(biāo)志 240
企業(yè)職能主管 244
獨特的技能要求和工作理念 245
企業(yè)職能主管在錯誤領(lǐng)導(dǎo)層級工作的跡象 246
培養(yǎng)企業(yè)職能主管 248
第13章　教練輔導(dǎo) 254
教練輔導(dǎo)框架 255
清晰、完整和令人信服的反饋 258
適時放手 262
從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練式領(lǐng)導(dǎo) 264
第14章　領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型惠及全員 270
使得人才發(fā)展更加簡單可行 277
向董事會提供見解和信息 279
首席執(zhí)行官 281
集團高管 283
事業(yè)部總經(jīng)理 284
事業(yè)部副總經(jīng)理（職能主管） 285
部門總監(jiān) 285
一線經(jīng)理 286
柔性領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型適應(yīng)組織的變化 287
致謝 293
翻譯說明 296