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破局:變革領(lǐng)導(dǎo)力 版權(quán)信息
- ISBN：9787516421758
- 條形碼：9787516421758 ; 978-7-5164-2175-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
破局:變革領(lǐng)導(dǎo)力 本書特色
適讀人群 ：企業(yè)員工及管理者、創(chuàng)業(yè)者當(dāng)下，變革是時(shí)代的主旋律，變革時(shí)代需要變革領(lǐng)導(dǎo)力。在管理學(xué)界，變革領(lǐng)導(dǎo)力話術(shù)一直被西方學(xué)者占領(lǐng)。改革開放 40 年來， 中國(guó)經(jīng)歷了從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)波瀾壯闊變革，中國(guó)成為制造大國(guó)，GDP 位居世界第二，中國(guó)出現(xiàn)了海爾、華為、阿里巴巴等全球化的企業(yè)，這些企業(yè)有著豐富的變革實(shí)踐和變革故事，中華大地到處都是變革故事，是講中國(guó)變革領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候了。李新久先生的《破局：變革領(lǐng)導(dǎo)力》是有益的嘗試， 從實(shí)踐者的角度講述變革與變革領(lǐng)導(dǎo)力。
破局:變革領(lǐng)導(dǎo)力 內(nèi)容簡(jiǎn)介
本書以小說的形式，展現(xiàn)了作者經(jīng)歷的變革故事。作者將與變革相關(guān)的所思所歷呈現(xiàn)在上篇張總的變革手記之中。《張總變革手記》有兩條主線：一條是聚集企業(yè)變革。在發(fā)展初期，沒有流程與標(biāo)準(zhǔn)化體系，沒有數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)量化，這些是效率低下的根源； 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，流程長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)復(fù)雜，部門墻與深井效應(yīng)， 這些是效率低下的根源。另一條是聚焦領(lǐng)導(dǎo)力。新時(shí)代管理者王總敗走麥城，舊時(shí)代管理者張總的沮喪無奈，掀開了張總由舊時(shí)代管理者向新時(shí)代管理者轉(zhuǎn)變的序幕。這些角色演繹的變革故事，沒有直接定義什么是變革領(lǐng)導(dǎo)力，但呈現(xiàn)的思維與方法，就像一部電視連續(xù)劇，讓讀者更易理解與接受。 作者將變革與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的所學(xué)所悟呈現(xiàn)在下篇CEO文萃之中，前一部分文章（第十四章至第二十二章） 聚焦人本管理與領(lǐng)導(dǎo)力，中間一部分文章（第二十三章至第二十七章）聚焦企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理變革，后一部分文章（第二十八章）是《企業(yè)文化》雜志記者關(guān)于《系統(tǒng)管理的力量：做一個(gè)卓有成效的管理者》的采訪，每章獨(dú)立成篇，觀點(diǎn)獨(dú)特，體例新穎，所呈現(xiàn)給讀者的思維與方法，浸透著管理經(jīng)典，但沒有理論式說教，有助于讀者理解變革故事中的一些思考與探索。
破局:變革領(lǐng)導(dǎo)力 目錄
上 篇 張總變革手記
**章 迎合型管理者的沮喪與無奈
引 子
糾 結(jié)
沮喪與無奈
求 索
討 論
第二章 破 局
用數(shù)據(jù)說話
重點(diǎn)行動(dòng)
老板的疑問
第二次會(huì)面
討論
第三章 做“對(duì)的事”
尋找對(duì)的事
使用對(duì)象
干擾
阻 力
從容引發(fā)思考
討 論
第四章 一次做對(duì)
疑 惑
禮 物
舉一反三
一次做對(duì)要點(diǎn)
討 論
第五章 暗 力
餐會(huì)
拜訪
討論
第六章 深井效應(yīng)
訂單之惑
平衡“分工與協(xié)作”
討 論
第七章 管理的根本是理事
底層邏輯
管理的根本是理事
討 論
第八章 價(jià)值迷失
組織活動(dòng)的復(fù)雜性
說走就走
邂 逅
討 論
第九章 簡(jiǎn)法再造
這個(gè)很重要
決斷
清單
討論
第十章 拔出蘿卜帶出泥
算賬與重構(gòu)
擠出效應(yīng)
莫名的傷害
討 論
第十一章 巔峰時(shí)刻
出 任
信息化之困惑
沉 思
討 論
第十二章 平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)
從碎片走向整體
阿米巴
紅海揚(yáng)帆
討論
第十三章 培養(yǎng)自我變革能力
在路上
組織能力
成敗皆流程
變革方法論
討論
下 篇 CEO 文萃
第十四章 “管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的理解誤區(qū)
認(rèn)知
定義
領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)職能
錯(cuò)誤認(rèn)知的根源
第十五章 管理變革：從“命令—控制”到“教練—激勵(lì)”
舊時(shí)代管理方式：“迎合 + 恐嚇”
新時(shí)代呼喚新的管理方式
教練是一門技術(shù)活兒
第十六章 如何培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思考力
云里霧里
結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)性思維與結(jié)構(gòu)性思考力
在工作中培養(yǎng)結(jié)構(gòu)性思維與思考力
第十七章 “爽”是一種卓越領(lǐng)導(dǎo)力
爽
學(xué)會(huì)贊揚(yáng)
認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)與價(jià)值，并把它說出來
盡可能讓員工參與改善與決策活動(dòng)
管理者公平、公正的行為風(fēng)格
第十八章 “用人不疑，疑人不用”是一種誤導(dǎo)
“用人不疑，疑人不用”是干群關(guān)系的毒瘤
用人要疑，疑人要用
如何走向“疑人要用，用人要疑”
第十九章 人員管理的三個(gè)維度
人本維度
系統(tǒng)維度
智慧維度
三個(gè)維度的關(guān)聯(lián)關(guān)系
第二十章 職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)——開放●學(xué)習(xí)●分享
開放讓變化成為可能
學(xué)習(xí)促進(jìn)變化
分享成就未來
第二十一章 管理企業(yè)沒有“一招鮮”
從歷史看未來，從管理經(jīng)典中尋找管理規(guī)律
管理工具與方法應(yīng)與當(dāng)下相結(jié)合
第二十二章 管理的邏輯
小故事
讓思考可視化
流程圖與邏輯樹
腦力震蕩
質(zhì)疑會(huì)
現(xiàn)場(chǎng)有靈氣
第二十三章 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的邏輯
以終為始
產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)
業(yè)務(wù)過程轉(zhuǎn)型升級(jí)
管理過程的轉(zhuǎn)型升級(jí)
第二十四章 邁向工業(yè) 4.0 的邏輯
過程方法是工業(yè)化的產(chǎn)物
智能管理是過程管理的高級(jí)階段
從過程視角理解工業(yè) 4.0
總結(jié)
第二十五章 SAP 實(shí)現(xiàn)智能管理的預(yù)期了嗎
在困惑中前行的智能管理
SAP 為什么在中國(guó)水土不服
對(duì)本土企業(yè)導(dǎo)入 SAP 的建議 給管理者的忠告
第二十六章 過程方法與流程效率
流程與流程效率
過程管理模型
流程再造
第二十七章 審批是如何折騰企業(yè)的
折騰
重構(gòu)
第二十八章 管理者的系統(tǒng)思考
學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考是管理成功的關(guān)鍵
認(rèn)識(shí)過程管理，深化管理內(nèi)涵
剖析傳統(tǒng)管理學(xué)流派及其價(jià)值
破解系統(tǒng)管理的密碼
附 錄
格艾（蘇州）管理咨詢有限公司簡(jiǎn)介
創(chuàng)始人簡(jiǎn)介
參考文獻(xiàn)
展開全部
破局:變革領(lǐng)導(dǎo)力 節(jié)選
審批是如何折騰企業(yè)的 折騰 企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理過程中存在大量的審批簽字：領(lǐng)用材料與物品需要審批，一般有 2 ～ 5 個(gè)層級(jí)，多則可能超過 10 個(gè)層級(jí)。如 ×× 單位，領(lǐng)用辦公電腦要簽核到CEO，一共 13 個(gè)人簽字，采購計(jì)劃需要審批，差旅費(fèi)用需要審批，銷售促銷費(fèi)用需要審批…… 在審批過程中，高層耗時(shí)過多，很累；基層等待時(shí)間過長(zhǎng)，很急。效率很低且損失大。實(shí)際上高層對(duì)基層的大多數(shù)單子是無法弄明白的。這樣一來，一方面，過長(zhǎng)的審批流程有意或無意地削弱了責(zé)任感；另一方面，對(duì)審批的等待使基層的行動(dòng)被束縛，無形之中產(chǎn)生挫敗感與不被信任感。不恰當(dāng)?shù)膶徟鞒虒?dǎo)致的結(jié)果是效率低了，浪費(fèi)多了，責(zé)任感低了，主動(dòng)性消失了。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)整天被瑣碎事項(xiàng)拖住，缺少時(shí)間去思考戰(zhàn)略性大事，發(fā)展方向容易出錯(cuò)， 發(fā)展機(jī)會(huì)容易丟失。競(jìng)爭(zhēng)一加劇，企業(yè)就陷入虧損的泥潭中，找不到發(fā)展方向。不少企業(yè)就是這樣被“折騰”死的。 重構(gòu) 為優(yōu)化管理流程，合理授權(quán)與分配職責(zé)權(quán)限，分享以下四項(xiàng)流程重構(gòu)心得。 **，管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)平衡原則。風(fēng)險(xiǎn)小或可以事后審計(jì)與費(fèi)用對(duì)標(biāo)分析的項(xiàng)目盡可能授權(quán)，將審批減少至2 ～ 3 個(gè)層級(jí)就可以了。如維修費(fèi)用，可以減少領(lǐng)用與采購審批，費(fèi)用事后對(duì)標(biāo)與審計(jì)分析即可。 第二，盡可能去中心化，減少管理層級(jí)；盡可能多設(shè)置責(zé)任單元，便于落實(shí)責(zé)任主體。當(dāng)主體責(zé)任明確、核算清晰時(shí)，效率與責(zé)任感都會(huì)提高。 第三，運(yùn)營(yíng)流程與稽查流程同步設(shè)計(jì)，一方面，盡可能充分授權(quán)；另一方面，堂堂正正審計(jì)。違紀(jì)必究，成本高、效率低必查。成本高與效率低的地方往往在管理亂象的后面暗藏腐敗。腐敗包括經(jīng)濟(jì)腐敗與人事腐敗。經(jīng)濟(jì)腐敗不言自明，人事腐敗是指用人唯親。組織應(yīng)形成一種認(rèn)知并倡導(dǎo)一種文化，審計(jì)是管理流程的一部分， 接受審計(jì)不是不信任，反而可以增加信任。 第四，管理流程需要不斷被補(bǔ)充和優(yōu)化，需要每隔 2 ～ 3 年進(jìn)行一次重組與變革。由于平時(shí)流程與 SOP 的補(bǔ)充與優(yōu)化是響應(yīng)局部需求，但隨著時(shí)間的推移，內(nèi)外環(huán)境的變化，總流程會(huì)被這些補(bǔ)丁弄得越來越具備不適應(yīng)性。同時(shí)，時(shí)間久了，崗位思維定式化了， 惰性就來了，崗位的相關(guān)利益階層不知不覺地形成了。這些都會(huì)削弱總流程的效率。因此，需要進(jìn)行流程重組與組織再造。情形復(fù)雜時(shí)，需要開展組織變革。“革”是指革命，是革“權(quán)利與利益”的命，不以革命的方式是不能完成組織流程與職責(zé)優(yōu)化的。由于不是局部的優(yōu)化，是整體的全局性的變化，因此稱之為變革。 總之，流程的設(shè)計(jì)與變革體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)高層的管理實(shí)力。好的流程設(shè)計(jì)與變革能幫助企業(yè)基業(yè)常青；不好的流程設(shè)計(jì)就會(huì)制造出不恰當(dāng)?shù)膶徟?/p>
破局:變革領(lǐng)導(dǎo)力 作者簡(jiǎn)介
李新久，系統(tǒng)管理專家，湖北工業(yè)大學(xué)外聘教授，格艾（蘇州）管理咨詢有限公司創(chuàng)始人，變革管理首席顧問，《系統(tǒng)管理的力量：做一個(gè)卓有成效的管理者》的著作人，《企業(yè)管理》雜志管理專欄作家。曾任跨國(guó)企業(yè)金光集團(tuán)生活用紙事業(yè)部（全球）CEO，金紅葉紙業(yè)集團(tuán)公司COO，被評(píng)為金光集團(tuán)最佳CEO與最佳COO。曾任香港藍(lán)籌股企業(yè)恒安集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部造紙分部總經(jīng)理，恒安管理學(xué)院十佳金牌講師。
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