英明決策 節選

**部分 使用正確的決策過程
1．決策者如何解決問題
用各項標準逐一評估每一種備選方案
確定每一種備選方案能夠在多大程度上滿足各項既定標準的要求，這一過程通常要涉及到對未來形勢的預測，而這種預測從來就不是一件輕而易舉的事。而在本文所介紹的這一純理性的模型中，每一種備選方案的潛在后果都被仔細地加以評估并被賦予相對的數值。
確定*佳決策方案
如果前五個步驟都準確無誤的話，那么*后一個步驟就水到渠成了。對于每一種備選方案，我們都會把每一項標準的預期值乘以該標準的相對權數，然后匯總相加得出該方案的總分，其中得分*高的方案就是*為合理的選擇。
團隊如何解決問題
　　在前一部分，我們已經詳細描述了個人決策的六步驟模型。貝澤曼還指出，只要略加修改，該模型也完全適用于團隊決策。例如，他解釋說：“在團隊環境中，對問題的界定常常是多重性的。盡管這一步可能要多花些時間，但是在嘗試尋找備選方案之前就問題界定達成一致是非常重要的。”而且，權力因素會以相當強的力量介入團隊事務，因為那些圓滑的玩弄權術的人經常會試圖按照他們對問題的界定來操縱議事日程。因此，對某一特定問題的界定依據進行衡量，即從界定人的角度及其潛在利益進行估計，就變得更加重要了。
　　在團隊環境中，實施與評估決策過程也變得更加關鍵。通用電氣公司紐約克羅通維爾分部（Croton-vile）負責高級經理培訓的史蒂夫·默瑟（Steve Mer-cer）說：“我們用到的所有的問題解決方法*終可以歸結為兩種。”他簡單描述了其中的一種方法，這種方法的主要內容包括界定問題、分析問題并采取即時行動控制問題使危害性減至*小、核實問題的原因、確認需要采取哪些行動、實施這些行動、然后再按原順序重來一遍，以確保問題不再發生。
　通用電氣公司堅決反對一種方法能夠解決所有問題這一說法。默瑟介紹說，“在公司層面，我們努力避免為公司的業務限定模式化的流程，因為那樣會造成流程的盲目套用。但是適合于我們某個制造業務的這些流程也許完全不適用于‘通用資本公司’（GE Cap-ital）。所以，我們在高級經理培訓中，*可能的做法就是為學員介紹五種或六種不同的問題解決方法，但我們不會特別推薦其中任何一種模式。
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