●推薦序一 至簡成長，實踐中的變革經驗 / VII 推薦序二 樂高如何做高效運營體系 / XI 前 言 聚焦與透明 / 001 第 1 章 理解用戶動機 / 009 一個企業之所以存在是為了滿足人類的需求，因此企業的方向和企業中每個人的運用，都必須以此作為基礎— 理解客戶，滿足他們的需求 第 2 章 創新應是持續的改進 / 029 創新和服務交付不是對立的，而是應該被視為密切的關聯體。 第 3 章 企業是有生命的有機體 / 053 員工發揮潛力和責任心與為他們提供支持和心理安全同等重要。這意味著部門之間需要合作，但這種合作必須基于相互尊重，這需要各個部門都能有魄力。 第 4 章 學習的長期利益 / 079 每個人都應該對自己的教育負責，并發現這種對于教育的投資是有益的。每個人都應當在自信和謙卑之間找到適當的平衡，提出正確的問題，在應對挫折或悲劇發生時表現出韌性，并在經歷成功的時候保持腳踏實地。 第 5 章 戰略是逐漸形成共識、持續試錯、調整、迭代的過程 / 097 關于戰略制定存在兩個流行的誤解:它要么是由管理層秘密開發、由優選決策者推出的嚴格的成功公式;要么是一種無計劃的狀態，擔任管理角色的每個人都可以自由追求自己的戰略。 第 6 章 確保業務部門的合作協同 / 125 尊重每一個職能的貢獻的重要性，這一點與本書第 3 章的主題密切相關— 將企業理解為一個復雜的、相互連接和變化的有機體。這并不意味著放棄核心競爭力的概念。 第 7 章 “視覺工廠”會議模式 / 141 視覺工廠方法圍繞每周績效簡報展開，但它構成了一種著眼于有效執行的開展業務的方式，而不僅僅是一種會議模式。 第 8 章 降低復雜性 / 159 保持簡單— 在任何可能的地方保持簡單，這絕對是兌現承諾的核心。如果你不知道，就說你不知道。如果你有什么不明白，就提出問題以填補知識空白。 第 9 章 領導力無處不在 / 173 領導力通常被等同于戰略，而本書描述了更細微和復雜的現實: 每個職能部門都不應該有自己的戰略，而是必須支持公司的目標和整體戰略。 第 10 章 自動化不是萬能的 / 189 數字革命也帶來多種新的方式，能將人們以有益于社會的方式團結在一起。在商業方面也一樣，數字系統可以極大地增強人 的能力，但前提是“人的系統”運轉良好。新技術就像是汽車， 而你就是司機。 第 11 章 目標感提升業績 / 199 只有通過深刻而坦誠的談話，才有可能解決那些*困難的異議。妥協或適應可能是必不可少的。 第 12 章 把管理問題分為“硬”和“軟”是錯誤的 / 211 如果你真將“硬”業務和“軟”業務隔離，并據此定義管理任務的類別，那么可能導致團隊建設缺乏目標和焦點。 第 13 章 至簡成長 / 223 在利潤率和增長強勁的時期，首席執行官這一角色會面臨一些令人驚訝的挑戰。對你認為不明智或不必要的項目說“不”越來越難，因為你不能再用“我們負擔不起”之類的借口。 致謝 / 245 注釋 / 247