引言　//001
有關本書　//011
第1 篇
人際和群體過程　//001
引言　//003
第1 章　二人瘋：表演上司的幻想　//007
在“二戰”*后幾個月，希特勒與追隨者之間的二人瘋表現得特別
明顯。這段時間，希特勒被圍困在柏林的地堡，龜縮在自己的世界中，
比以往任何時候都耽于妄想。在一群老黨員組成的核心圈子的鼓勵下，
他越來越否認一切即將完蛋的現實。施佩爾說，甚至在德國完全無條件
投降六周前，希特勒還參加了一場武器會議，討論并不存在的粗鋼生
產、反坦克槍定額、想象中的新式超級武器。
上下級關系中的權力　//008
胡佛和FBI　//009
希特勒和柏林垮臺　//010
心理動力學特點　//011
二人瘋的形成　//013
文學作品中的例子　//015
二人瘋與其他類似現象的比較　//016
持久程度　//019
組織中的二人瘋　//020
組織二人瘋的操作模式　//023
創業型和家族型公司　//025
控制二人瘋　//026
第2 章　群體動力學　//030
警惕和好斗也許是約翰小時候應對困境的有效方式，但在他長大做
CEO 后變成了不良方式。因為真正的威脅（喜怒無常的繼父給他造成的
威脅，在他長大成人后還在影響著他）再也不可能得到處理，所以他用
各種各樣的外部威脅代替真正的威脅，總是盡量先發制人，以獲得一點
點控制權。約翰什么事都喜歡對同事保密，而且總是與感知到的敵人做
斗爭。訪談顯示，他如果按老樣子繼續下去，就很有可能被炒掉。
群體之謎　//035
組織干預：懂事還要懂人　//039
打造健康的組織　//045
第3 章　高績效團隊：來自俾格米人的啟示　//047
值得信任的父母熱情、安撫地回應孩子的需要，就會促進孩子形成
積極的世界觀。俾格米社會似乎到處都是這樣的父母。在俾格米社會，
任何與父母年齡相近的人，女的稱作“母親”，男的稱作“父親”，而
老一輩的則稱作“祖父母”。對俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、
祖父母。因此，總有人在周圍照顧孩子的需要，孩子很少因為沒人管而
獨自待著。
基本信任的重要性　//050
俾格米社會——有效團隊的典范　//052
是什么毀了團隊合作　//053
走入非洲腹地：有效的團隊合作　//057
權威型（不是威權型）領導　//068
第2 篇
組織中的人維度　//073
引言　//075
第4 章　組織文化問題　//080
組織文化往往反映著組織領導者的人格，特別是權力高度集中之
時。高級經理人通過他們自己的行為強烈地影響組織的文化，因為是他
們來決定工作要如何完成。他們在組織公共舞臺上外化他們的內心劇
場、表演他們的內心劇本，然后，這些心理劇發展成組織的文化、結
構、溝通模式和決策模式。如果一個組織的領導者有不良人格，那么由
這種不良人格導致的沖突就極有可能反映在組織的文化中。
定義組織文化　//081
為什么組織文化如此重要　//085
評估組織文化　//089
改變組織文化　//094
為什么進行文化審計　//097
變不變　//099
第5 章　人格· 文化· 組織　//101
神經質行為風格扎根很深：CEO 很難改變，特別是獨攬大權的時候。
在很多案例中，只有在慘重失敗嚴重削弱了CEO 的勢力或者換了CEO
之后，組織才會發生有意義的轉變。研究組織政策、組織結構或者組織
文化的人，做得好的話，就會認識到，很多管理問題解決方案違背CEO
的人格，于是受到抵制，或者實施之后，不能契合組織的總體配置，結
果顯得不妥、無效。
腐敗從高層開始　//102
神經質行為模式的形成　//105
五個常見的神經質風格　//107
為什么這樣分類　//110
偏執型組織　//111
強迫型組織　//115
表演型公司　//118
抑郁型組織　//122
淡漠型組織　//125
比較五類組織　//128
比較組織類型與經理人類型　//130
在組織中實現改變　//130
第6 章　精簡的壞處　//132
作為讓公司恢復健康、提高競爭力的手段，精簡的有效性受到了嚴
重的挑戰。實際收益可能遠遠低于期望收益——因為大多數接受調查的
重組公司報告說，精簡之后，生產率要么依然停滯，要么進一步惡化。
大部分精簡過的公司，出現了士氣、信任和生產率問題。精簡和重組會
嚴重影響幸存者的士氣。研究結果顯示，很多組織精簡之后，生產率起
初陡然提高一下，不久又降了下來，整個組織重新變得死氣沉沉。
代價昂貴　//133
精簡：突出問題　//136
應對方式　//141
走出喪失之痛　//156
精簡的策略　//158
結語　//162
第7 章　超越快速解決方案：組織轉變心理動力學　//164
個人轉變（進而組織轉變）的主要障礙是，每個人身上都有的強大
抵制力量。例如，對新東西的不確定（或者再次面臨曾經面臨過的危險）
所引發的焦慮，經常會讓人抵制改變。為了減輕這樣的焦慮，人們任由
回避行為模式——像烏龜一樣縮在殼中，不去面對令人害怕的事情——
變得根深蒂固。重復過去的行為，是人類為了掌控創傷情境的常見反
應，盡管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承認現狀不夠好，于是人們
可能固守現狀。
為什么改變具有挑戰性 　//166
個人轉變的前提條件　//167
引領組織轉變　//170
主要促變因素　//183
結語　//185
第8 章　家族控股公司動力學　//188
在典型情節里，主角是個一心撲在事業上的企業家。這樣一心撲在
工作上，就會對家人心懷愧疚，于是用物質賄賂家人——為了不能陪伴
家人、不能給予家人心理支持而作出的補償。*開始，可能是在子女還
小的時候送一個大大的泰迪熊，然后漸漸演變成跑車、珠寶、豪華假日
游或者豪宅。不幸的是，這些禮物永遠補償不了童年時期缺失的關注。
對企業家而言，給子女提供豐富的物質生活，也是為了彌補自己小時候
受過的苦。他給予孩子的是他小時候渴望的東西。
引言　//189
案例研究：家族公司的故事　//189
家族公司之優劣　//191
第3 篇
改變人和組織　//209
引言　//211
第9 章　領導力教練促進組織轉變　//215
組織生活就是與人打交道，考慮到這一事實，我們非常關注來訪者
的人際關系。此外，如果可能的話，我們審查來訪者與我們在此時此地
的關系，關注移情和反移情反應，可以挖掘非常重要的信息。來訪者對
我們顧問/ 教練的態度，很能說明問題。例如，如果來訪者對我們充滿
敵意，懷疑我們，逢迎討好我們，或者覺得被我們拒絕，那么我們可以
根據這些反應探索他們那些值得探索的一般行為模式。
引言　//216
在充滿悖論的世界做到有效　//217
臨床領導力教練品牌　//228
干預形式　//231
概念模型　//240
領導力教練有效性　//242
做反思型實踐者　//244
第10 章　領導者能改變嗎？能，只要他們想　//246
我見過很多固守不良行為模式的經理人，別人建議他們試著換種方
式做事，他們一概不理。連那些宣稱相信改變是有價值的人，改變起來
也不認真。他們的意思是，他們想別人改變。有時，與其說是人們抵制
改變，不如說是改變把人們搞灰心了。很多人有改變的意愿，但沒有改
變的能力。他們需要別人引導他們改變。根據我的經驗，一般而言，人
們并不抵制改變本身——他們抵制的是被改變。
為什么騎死馬　//248
我坐在哪兒，哪兒就是首位　//254
CEO“回爐再造”研討班　//257
做墻上的蒼蠅，不動聲色地觀察　//259
走人跡罕至之路　//262
盡力打好手中的壞牌　//283
第11 章　成功的多種顏色：經理人想從生活中得到什么　//285
當我問這些領導者想從生活中得到什么時，他們馬上給出答案，“成
功”。當我追問成功對他們實際上意味著什么，他們給出的答案多種多
樣。*常見的一個答案是，“有份好工作，掙很多錢”。但是，繼續追問
下去，答案會變得豐富一些。讓領導者暢所欲言后，我發現沒有什么所
謂的成功公式，成功是不可量化的。讓事情變得復雜的是，成功有不好
的一面，有些人意識到了這一點，覺得非常痛苦。
定義成功　//287
成功背后　//297
一切取決于你　//301
成功的代價　//305
成功啟示　//308
第12 章　造星教練：如何識別培養高潛力者　//310
神經質騙子的完美主義很少是良性的，他們對絕對完美的追求極其
令人泄氣。工作是他們唯一關心的事情，有時到了自虐的地步。他們不
僅逼瘋了自己，而且逼瘋了別人。似乎不管他們的下屬、同事或者上司
怎么做，他們都不滿意。真正的明星不會受制于這種強迫性工作行為。
他們付出很大努力維持工作- 生活平衡。同樣重要的是，他們明白給為
他們工作的人以及與他們共事的人樹立榜樣是多么重要。他們十分清楚
工作狂行為對工作環境的不良影響。明星不想員工倦怠。
明星之禪　//311
識別明星品質　//318
培養問題　//331
組織禪　//334
結語篇：打造真實活力型組織　//335
*佳雇主　//336
組織的包容作用　//337
“健康”的人　//338
尋求意義　//340
尋求匹配　//341
真實活力型組織　//342
致謝　//345
譯后感　//346