**章 海爾人力資源管理哲學：人是目的，不是工具　1 “企業即人，管理即借力”　10 經營人首先要尊重人　11 源頭活水，渠清如許　13 不在于擁有，關鍵在于產出什么成果　16 以“人的目的和自在”為目的　18 管理學轉來轉去還是人性的問題：利用還是尊重？　18 激活“休克魚”：從組織激活到自我激活　19 擺脫工具性，增強自主性　22“人單合一雙贏”：為了人的目的和自在　 24 共創、共贏　27 從“組織人”到“自主人”　27 孵化好就獨立出來　29 不衰的秘訣在于以價值創造者為尊　33 源自東西方文化，普適實用的管理思想　35 第二章　互聯網時代的創新：海爾雙價值循環人力資本增值管理模式　39 雙價值循環人力資本增值管理模式是什么　43 傳統人力資源管理的問題　43 雙價值循環人力資本增值管理如何顛覆傳統的人和組織的關系　45 雙價值循環人力資本增值管理模式的核心是解決四個問題　47 海爾雙價值循環人力資本增值管理模式的演變路徑　48 名牌戰略階段：“標準化思想的人”　50 多元化戰略階段：“有競爭意識的人”　56 國際化戰略階段：“市場效率的人”　58 全球化戰略階段：“自主管理的人”　64 網絡化戰略階段：“自驅動的創客”　68 雙價值循環的人力資本增值管理模式：在創造用戶價值中實現員工價值　74 表現形式是按單聚散　74 核心是“高單—高人—高酬”的動態自循環　77 四個機制和五個目標　79 第三章　大企業的效率與活力：基于平臺的小微自主經營體和創客　81 海爾可以“輕足跡”么　85 問道《贏》的秘訣和“大象”如何跳舞　85 從集團軍到特種作戰分隊　89 破解復雜組織的“黑箱”　90 被殺毀滅，自殺重生　94 組織結構從正三角變為倒三角——從服從領導到服從用戶　94 從倒三角到平臺型組織——建立*緊密的價值創造關系　96 企業會消亡，組織不會消亡　98 破一微塵而出大千世界　100 打造共創、共贏的價值創造生態圈　101 秩序與活力得兼的小微　102  小微生態圈的演進邏輯　103 基于同一目標的共創共享——小微生態圈運行機制　107 第四章　開放的人力資本社會化生態：“負熵”理念與整合資源　111 混沌與有序　114 “熵”、“亡途”與“自我顛覆”　114 耗散、復雜組織與“混序”　117 世界是我的人力資源部　121 社會化人力資本生態就是聯結、交互和開放　121 開放的吸引平臺　122“在線”與“在冊”　124 不是裁員，是提供創業機會　126 粉絲人力資本管理　128 粉絲來自交互　130 粉絲想要什么　132 粉絲人力資本的力量　134 粉絲人力資本管理的三個境界　136 第五章　海爾人力資源管理新角色：五平臺s-h-a-r-p（靈敏）模型　141 海爾s-h-a-r-p（靈敏）模型是什么？　146 海爾人力資源管理角色的轉型歷程　146 為什么要轉型s-h-a-r-p（靈敏）模型　148 海爾人力資源管理架構如何改造　149 海爾s-h-a-r-p（靈敏）模型是如何運行的　150 基于大數據的知識交互、創新、應用平臺　153 共享服務產品交付　153 人力資源大數據輔助決策　155 知識交互平臺與資源庫　156  打造全流程的人力資本增值管理支持體系　160 “千金買馬骨”的新內涵　160 要關注員工的“用戶體驗”　161 人力資源管理接口人的新功能　162 第六章　全員價值契約：構建共創共贏的動態合伙人機制　169 用戶價值**　173 顧客不等于用戶　174 用戶體驗是價值創造的源泉　175 用戶驅動與市場倒逼機制　176 價值契約是*好的黏合劑　179 不是委托代理契約，是全員價值契約　179 戰略損益表要實現價值增值的自驅動　181 對賭：織起共創共贏的網　187 pk：構建動態的人力資本合伙人制度　190 單不變，變的只能是合伙人　191 動態優化機制帶來不竭的驅動力　192 動態pk解決的是持續創造價值的問題　193 第七章　全面衡量價值創造：基于用戶付薪的二維點陣工具　199 *難的問題如何實現　207 是否存在*佳方式？　207 橫軸≠財務指標+市場指標　213 不只是考核工具　214 二維點陣：大道至簡　216 魚和熊掌可兼得的二維點陣邏輯　216 跟上用戶點擊鼠標的速度　219 不做用戶抱怨的閉環　221  目的在于引爆用戶流量　222 用戶價值是唯一標準　222 虛實網結合，做黏住用戶的“雙面膠”　225 公平的殘酷：用戶買單你就存在　231 第八章　強調自我實現的激勵：“三環四階”對賭機制　235 不是企業“發工資”，是到市場“掙工資”　241 張瑞敏說“我們不干了！”　241 從職務酬到對賭酬　242 預單預酬，單高酬高　244 打造平等的利益共同體　249 利益機制，綻放*大魅力　249 共享利益*大化　250 有一種愛叫做放手　252 敢賭，才能贏　254 賭的是用戶痛點和*優資源　254 共擔風險共享收益的對賭激勵　256 自己的店自己*上心　258 第九章　創業文化的變革：從執行到自驅動　261 人力資管理的變革就是要重構組織“心智模式”　266 海爾的創業文化源自“娘胎”　266 推動海爾持續變革的原動力是什么？　267 從執行文化到自驅動文化　271 “給飛行中的飛機換發動機”不僅需要勇氣更需要策略　273 “峰谷悖論”的命題如何解答　273 戰略智慧：四個發動機一個一個地換　274 戰術智慧的三大策略　276  形成多元文化，提升員工幸福感　282 多元文化與文化交集　283 賞小微百花齊放　284 一堂幸福主題課　287 附錄一     構建人與組織共創共享的新型關系——訪談海爾集團首席執行官張瑞敏　 291 附錄二     楊綿綿眼中的張瑞敏和他的創客實驗室——訪談海爾集團原總裁楊綿綿　306 附錄三     轉變觀念，做組織變革的先行者——訪談海爾集團副總裁、人力資源總監王筱楠　327 后　記　335