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人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律 版權信息
- ISBN：9787521620702
- 條形碼：9787521620702 ; 978-7-5216-2070-2
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律 本書特色
人是“資源”還是“資本”？|人力資源管理的基本使命是什么？ 如何理解“人”與“組織”的“價值關系”？|管理解決什么問題？ 人力資源的信息化與數字化是如何被誤讀的？ 什么是人力資源的自管理？|人才該不該儲備？
人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律 內容簡介
人力資源管理是組織管理系統的必要組成部分，四種很好企業002∣人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律∣形態又對應著四種很好人力資源管理形式，分別是人事管理、專業管理、戰略管理、價值管理，無論東方企業還是西方企業，當它處于某一個工業時代時，都必須通過與之相匹配的人力資源管理形式實現價值的優選化。超前、落后的人力資源管理都會阻礙企業的發展，并非越優選越好。當企業形態進化時，人力資源管理的功能、形式也將隨之改變，這就是人力資源管理的演變規律。本書重點提示了兩點：一是人力資源管理概念本身也是時代的產物，未來，隨著企業發展，這一概念可能會有所改變，其功能也將隨之發生變化，但本書依然使用了這一概念，目的是使讀者更容易理解。二是雖然本書介紹的是人力資源管理的演變，但它從一個側面反映了整個組織管理系統的演變，因為其他管理功能也都是專業分工的結果，呈現出相同的變化規律
人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律 目錄
Chapter1 企業形態進化規律
**節 全新的管理學視角——組織形態管理 004
第二節 中國處于工業?.0時代 010
第三節 企業形態進化規律 022
Chapter2 人力資源管理的基本使命
**節 企業、人與管理的邏輯關系 041
第二節 人力資源管理的基本使命 048
第三節 企業發展的制勝之道 053
第四節 人力資源價值鏈管理 059
Chapter3 人力資源管理的演變規律
**節 人力資源管理的演變規律 068
第二節 工業1.0時代*佳人力資源管理——人事管理 076
第三節 工業2.0時代*佳人力資源管理——專業管理 082
第四節 工業3.0時代*佳人力資源管理——戰略管理 088
第五節 工業4.0時代*佳人力資源管理——價值管理 094
第六節 四種*佳人力資源管理的比較 100
Chapter4 傳統人力資源管理系統
**節 傳統人力資源管理的特點 112
第二節 建立在職位管理基礎之上 118
第三節 劃分為六個專業功能模塊 126
第四節 與傳統的管理模式相匹配 132
第五節 職業經理人制度*重要 140
第六節 傳統人力資源管理的缺陷 146
Chapter5 新組織人力資源管理系統
**節 新組織人力資源管理的特點 154
第二節 體現戰略管理的基本屬性 161
第三節 建立在角色管理基礎之上 167
第四節 與新組織管理模式相匹配 174
第五節 提升團隊的價值創造能力 182
第六節 進入人力資源自管理時代 189
Chapter6 人力資源管理轉型與升級
**節 “四角色模型”與“HR三支柱模型” 198
第二節 “HR三支柱模型”如何創造價值 204
第三節 “HR三支柱模型”是一次流程革命 210
第四節 “HR三支柱模型”在中國的實踐現狀 217
第五節 “HR三支柱模型”如何發揮作用 222
第六節 人力資源數字化轉型中的誤區 231
Chapter7 人才管理體系變革
**節 人才管理的演變規律 242
第二節 傳統人才管理的邏輯與利弊 252
第三節 讓人才盡快取得成功 258
第四節 重塑企業的人才價值觀 263
第五節 內部人才市場的建設 269
第六節 人才轉型是*后一戰 275
Chapter8 績效管理體系變革
**節 績效管理的演變規律 286
第二節 傳統績效管理的邏輯與利弊 293
第三節 績效循環對中國企業的誤導 299
第四節 新戰略路徑下的績效管理 306
第五節 項目管理也是績效管理 312
第六節 OKR**次把“創新”寫進制度 319
Chapter9 薪酬管理體系變革
**節 薪酬管理的演變規律 330
第二節 傳統薪酬管理的邏輯與利弊 340
第三節 角色薪酬是一套解決方案 346
第四節 寬帶薪酬推動骨干崛起 352
第五節 薪酬管理的變革趨勢 357
第六節 多層次股權激勵系統 366
附錄一|組織形態管理理論研究成果 375
附錄二|參考文獻 377
后記|變革需要科學而不是經驗與感悟 379
展開全部
人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律 節選
企業、人與管理的邏輯關系 人與組織是兩個獨立的價值主體，每個主體都有自己的目標與使命，而兩者之間的價值關系決定了組織管理的基本邏輯與方式方法。 人與組織之間的價值關系隨著工業時代的不斷發展而變化，在不同的組織形態中，人與組織的價值關系有不同表現，這也導致了在不同企業形態中，管理的邏輯與模式會有所不同。因此，在工業時代，無法用一種價值關系理解組織管理的全部邏輯。 中國傳統企業走到今天也遇到了這個問題，人與組織的價值關系正在發生根本性的轉變，但管理者們依然習慣用經驗指導組織變革、沿用傳統的管理邏輯。這已經嚴重阻礙了企業的進一步發展，企業管理需要重新格式化。是時候構建一套全新的管理系統了，這一版本將更加“高級”，不僅能夠“兼容低版本”，而且能提高組織系統性能。 理解企業、人與管理的邏輯關系還需要分別從三者的基本使命談起。 一、工業時代企業的使命 本書僅從管理學的視角探討企業的使命。 企業到底是什么？企業是工業時代*主要的價值創造組織。 在人類的發展過程中，不同的經濟系統中存在著不同形式的價值創造組織。企業伴隨著工業經濟的到來而出現，是工業經濟生態中專門從事價值創造活動的經濟組織，其基本使命就是滿足工業社會中的人類需求。這是企業作為一個經濟組織存在的基本意義，除此之外沒有其他任何含義，如果加入了其他含義，企業的價值創造活動則必然會受這種因素的影響。隨著人類需求不斷變化，價值創造組織以四種不同形態進行規律性演變，直到工業時代結束，其使命終結。 在農業社會中，主要的價值創造組織是作坊，*大的特點是手工制造，體現了農業時代的生產力水平。作坊也經歷了不同的組織形態演變，當手工作坊發展到手工工廠時，農業經濟就開始向工業經濟轉變——企業即由手工工廠進化而來。*初的企業經歷了業主制、合伙制、工廠制等形式，然后發展到了公司制，今天，多數企業都已是公司制企業。作坊與企業是不同經濟生態中的價值創造組織，都是為了滿足人類需求的價值創造活動主體。同樣，當人類從工業社會發展到知識社會時，又將出現一個新的價值創造組織，滿足人類在知識時代的需求是這個組織的基本使命，至于叫什么，我們現在還不得而知。 企業廣泛分布在產業價值鏈上，處于不同位置的企業因定位不同，在產業活動中扮演著不同的角色。低級組織形態處于產業價值鏈的上游位置，從事低端的價值創造活動，高級組織形態處于產業價值鏈的下游位置，從事高端的價值創造活動。產業價值鏈創造出的價值從上游流向下游，只有下游的企業才能推動產業鏈的發展與延伸，因為它們才是先進生產力的代表。 從企業的基本使命中可以看到，企業的價值創造活動并不受空間限制，服務于人類的無差別需求，因此全球化是企業發展的必然方向，而且*終每個企業都將具備獨特的“人格”，體現為擁有有自身特征的穩定思維方式及行為風格，它們基于對人類需求的深刻理解而形成，不受任何外在系統的影響——這是成為全球化企業的基本條件。“人格獨立”是企業進入成熟階段的象征，而并非規模越大越成熟，“人格”不獨立的企業，其價值創造活動必然具有局限性。 中國經濟正處于從工業2.0時代邁向工業3.0時代之際，中國企業即將走向成熟，獨立的“人格”開始體現，表現為企業開始形成獨特的文化。在此之前，企業文化千人一面，大多數文化元素基本雷同，很難從眾多的企業中區分出某一個，因此更顯得這次企業轉型意義深遠。 二、工業時代人的使命 本書僅從管理學的視角探討人的基本使命。 人是什么？人既有價值需求動機，又有價值創造能力，這兩者是人的價值性的必要組成部分。因為只有人的勞動才能創造價值，人成為一般價值創造者，因此人的基本使命就是通過勞動創造價值、滿足人類社會的價值需求。 雖然人在市場經濟系統中是一般價值創造者，但還不是*基本的價值創造主體——人需要通過經濟組織創造價值，因此在工業時代，企業才是市場*基本的價值創造主體。但從工業時代發展的軌跡看，由于生產力逐步提高，人獨立創造價值的能力越來越強，與組織的價值關系也越來越松散，*終必然脫離組織、獨立開展價值創造活動，只不過需要經歷從有形組織到無形組織的演變過程。進入新商業時代以來，自由職業者的不斷增多也充分說明了這一點。 這種變化表示，人與組織的價值關系不是一成不變的，而是處于一種持續的動態變化中的。從企業形態進化規律中可以看到，越低級的組織形態，個體獨立創造價值的能力越弱、對組織的依賴性越強；越高級的組織形態，個體獨立創造價值的能力越強、對組織的依賴性越弱。對組織的依賴性越強，在價值創造活動中越被動，而對組織的依賴性越弱，在價值創造活動中越主動。人的價值創造能力的變化，帶來了不同的組織管理邏輯。人與組織的價值關系越松散，對企業文化的要求越高，企業“人格”的獨特性越明顯。 中國經濟正處于工業2.0時代邁向工業3.0時代之際，人的價值創造能力有了明顯提升，需求動機也發生了明顯改變，人對組織的依賴性大幅度降低——這一點從職場新人身上可以充分感受到，這些變化導致人在價值創造活動中開始從被動轉向主動，將對企業轉型產生巨大影響。進入新商業時代之后，自管理組織的出現也可以充分說明這一點。 在整個工業時代，人的基本活動就是通過企業創造價值，從而滿足自身的價值需求，除此之外沒有其他內容。 三、管理的基本使命 有組織就會有管理，管理能解決組織的什么問題？ 一個組織至少由兩個人組成，兩個人都是獨立的價值主體，每個人都有自己的目標與使命，但卻能夠在一起共同完成價值創造活動、滿足市場需求，這就是管理要解決的一系列問題——如何將人的價值創造能力投入組織活動？如何有效轉化這些人的價值創造能力？如何共同分享產出的價值成果？這三個問題分別體現了投入、轉化、產出這一價值創造的基本流程中不同節點上的問題，也是組織管理活動的基本內容。其實，所有管理功能都將服務于這三個基本問題，如果沒有，就說明這項功能沒有存在的必要性。 可以看出，管理的使命是在組織與人之間建立一種“*佳”的價值關系，發揮人的價值創造能力、共同進行價值創造，*終實現價值*大化。因此，管理的本質是管理人性，由于人性不斷變化，因此組織管理始終都是動態的，這一使命深刻反映出了上面三個問題，是所有管理活動的核心。 何謂“*佳”價值關系？無論市場、企業、人如何變化，管理始終都能讓三者處于一種價值平衡狀態，平衡狀態就是價值關系的“*佳”狀態，在這種狀態下，三者都能實現價值*大化。可以看出，這是一種動態的價值關系，管理也將依據這種動態的“*佳”價值關系開展一系列活動。 工業時代，隨著企業形態不斷進化，“*佳”價值關系的表現形式不斷進化，管理的內涵也跟著不斷進化。漢語中，“管”帶有約束、教導、干涉的含義，“理”帶有順暢、整齊的含義；前者強調被動性，有計劃、控制、推動等特征，體現了“有形之手”的作用，而后者則強調主動性，具有因勢利導、順勢而為等特征，體現了“無形之手”的作用。“管理”在不同的組織形態中有不同的側重點，“管”的特點主要出現在低級組織形態中，而“理”的特點則多出現在高級組織形態中，“管理”一詞恰好生動地體現了這種變化規律。 組織的管理者也是管理使命的主要承擔者，應該清醒地意識到企業進化規律的特點，及時采取有效的變革措施，促使組織與人形成“*佳”價值關系，推動企業不斷向前發展。人力資源管理在塑造企業與人之間的價值關系過程中發揮了重要作用，因此成了一項關鍵管理功能，在市場、企業、人性發生改變后，人力資源管理更應該及時進行變革，否則將嚴重阻礙企業的發展。
人力資源管理演變——揭示組織發展與變革基本規律 作者簡介
楊少杰 獨立學者、咨詢公司高級合伙人、資深顧問，在二十多年的管理咨詢生涯中，為眾多的商業組織提供了不同類型的咨詢服務，積累了大量的實踐經驗。著有《進化：組織形態管理》《組織結構演變：解碼組織變革底層邏輯》《集團人力資源管控》，在《企業管理》等專業期刊發表文章數十篇。 從2010年開始在管理學領域進行科學性研究，于2014年正式提出組織形態管理理論，以一種全新視角詮釋組織發展與變革規律，其獨樹一幟的理論系統開創了一個全新的管理學流派，受到了企業高管、高校學者、業內同行以及管理學愛好者的廣泛贊譽。在組織形態管理理論的基礎上又開發出了大量具有自主知識產權的管理工具，目前已應用于中國企業變革實踐中，并收到良好效果。
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