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關鍵沖突:如何化人際關系危機為合作共贏(原書第2版) 版權信息
- ISBN：9787111566199
- 條形碼：9787111566199 ; 978-7-111-56619-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
關鍵沖突:如何化人際關系危機為合作共贏(原書第2版) 本書特色
《紐約時報》暢銷書，《關鍵對話》姊妹篇。 《關鍵對話》幫助你應對高風險溝通，《關鍵沖突》幫助你化解激烈沖突，讓他人踐行承諾，同時強化彼此關系！ 管理大師、心理學家、企業家等一致推薦： 《高效能人士的七個習慣》作者 史蒂芬·柯維 管理學宗師、《追求很好》作者 湯姆·彼得斯 美國心理學協會前任主席 ·津巴多 《一分鐘經理人》作者 肯·布蘭佳 《第五項修煉》合著者 夏洛特·羅伯茨 樊登讀書會創始人 樊登
關鍵沖突:如何化人際關系危機為合作共贏(原書第2版) 內容簡介
本書是優選暢銷書《關鍵對話》的姐妹篇。本書能幫助你學會如何使人們負責任，不僅在解決問題的同時不會導致新問題的產生，而且能顯著、持久地改善彼此的關系。學習如何處理沖突與對立，你就再也不會從無解的狀況中失望、憤怒地離去。
關鍵沖突:如何化人際關系危機為合作共贏(原書第2版) 目錄
贊譽
推薦序
前言
導言 何謂關鍵沖突
**部分 自我分析：解決關鍵沖突之前的準備
第1章 明確選擇
解決關鍵沖突的目標和意義
第2章 梳理頭緒
如何在沖突之前保持理智
第二部分 安全應對：在關鍵沖突時如何行動
第3章 問題描述
如何準備關鍵沖突對話
第4章 制造動機
如何幫助對方付諸行動
第5章 簡化問題
如何更輕松地讓對方信守承諾
……
第三部分 展開行動：解決關鍵沖突之后的行為
附錄
注釋
致謝
VitaISmarts公司簡介
作者簡介
推薦序
前言
導言 何謂關鍵沖突
**部分 自我分析：解決關鍵沖突之前的準備
第1章 明確選擇
解決關鍵沖突的目標和意義
第2章 梳理頭緒
如何在沖突之前保持理智
第二部分 安全應對：在關鍵沖突時如何行動
第3章 問題描述
如何準備關鍵沖突對話
第4章 制造動機
如何幫助對方付諸行動
第5章 簡化問題
如何更輕松地讓對方信守承諾
……
第三部分 展開行動：解決關鍵沖突之后的行為
附錄
注釋
致謝
VitaISmarts公司簡介
作者簡介
展開全部
關鍵沖突:如何化人際關系危機為合作共贏(原書第2版) 節選
《關鍵沖突：如何化人際關系危機為合作共贏（原書第2版）》： 我是否害怕說出內心的想法，傾向于保持沉默 在決定是否應當坦率說出內心的想法時，我們總是習慣于欺騙自己，一次次地犯同樣的錯誤。我們寧愿面對正在自己身上發生的事實（無論這種事實多么殘酷），也不愿接受袒露心聲可能遭遇的不確定結果。這種情況肯定會迫使我們在需要開口的時候保持沉默，無奈地接受痛苦。這種情況到底是如何發生的呢？ 當我們試圖搞清楚是否應當開口時，我們經常想象會出現可怕的失敗結果，這種心理讓我們馬上決定保持沉默。在為保持沉默尋找理由時，我們的思路是這樣的：我們會問自己“我能否成功應對這次沖突”，而不是“我是否應當嘗試去面對”。顯然，當內心對“能否成功”這個問題做出否定回答時，我們便會選擇不必嘗試的結果。 對于這種情況，問題解決高手的做法完全相反。只有在決定應當展開對話之后，他們才會問自己：“我該怎么做？怎樣才能把事情解決好？”如果把“是否嘗試”和“能否成功”的順序顛倒，我們肯定總是會違心地背叛自己的原則，選擇對不公平現象保持緘默，然后為自己的不作為尋找借口。 至于如何說服自己保持沉默，我們通常有兩種常用手段：一是忽略沉默的代價，二是夸大開口的代價。 忽略沉默的代價我們是如何在思維判斷過程中不斷縱容不公平的現實問題，忽視這些問題造成的代價的呢？首先，我們的目光過于狹隘，只看到了問題對自我的影響，沒有考慮其總體影響。比方說，如果你的老師是個非常令人乏味、極不公平且滿腦子封建思想的人，這又有什么大不了呢？有必要和他當面沖突嗎？我們不也能挺過來嗎？可是，這種思維方式其實非常自私，因為你忽略了這樣一個事實，即20年后或許會有成千上萬的學生因為這個老師的不夠格而受到巨大的負面影響。 其次，由于已經習慣對負面影響逆來順受，我們往往會低估當前問題的嚴重性。隨著時間的推移和問題的反復出現，我們會認為這種悲慘現象是無法改變的，是每個人都注定要接受的。因此，我們會繼續被頤指氣使的老板奴役，繼續和在身體和精神兩方面傷害我們的伴侶維持婚姻，繼續和忽視和羞辱我們的同事一起工作，我們會在潛意識里對自己說其實沒那么糟糕，生活本來就是這樣。 *后，如前所述，當無法保持沉默時，我們看不到自己的錯誤行為。例如，我們自以為在默默承受老板的吹毛求疵，但實際上當管理者詢問工作細節時我們消極應對的做法也是不對的。當老板試圖提出建議時，我們總是毫不猶豫地打斷對方，說自己知道該怎么工作；我們總是挑釁般地選擇按自己的方式去工作，殊不知這樣其實貶低了我們的行為。在這種情況下，我們不但低估了保持沉默的代價，甚至可以說完全無視了這種代價的存在。 夸大開口的代價另一方面，如果挺身面對他人違反承諾的錯誤行為，我們又常常會高估由此帶來的負面影響。人是一種很奇怪的動物，非常善于想象可能發生在自己身上的壞事情。在思考如何開口面對問題時，我們經常會認為自己會承受非常可怕的后果（哪怕這種情況可能根本不會出現），然后為這些并不真實存在的念頭深深困擾。在虛構各種可怕事件的過程中，我們會使用很多“弄不好”之類的表達，盡管其中很多想法都是毫無來由的。 例如，老板讓我們每人出20元錢給尚未謀面的副總裁買禮物，這事兒弄不好是個麻煩。我們誰都不想這么做，可如果我開口反駁肯定會被臭罵一頓，弄不好還得出錢，弄不好會讓老板鄙視，弄不好會丟了工作，弄不好搞得妻離子散。 當注意力全部集中于這些可能會降臨的可怕想象時，我們肯定會失去現實感。可能出現的負面后果的嚴重性會扭曲我們對概率事件的認知。也就是說，如果某種不太可能出現的結果足夠糟糕的話，我們往往會在大腦中將其描述成必然事件而非概率事件。 或許，關于夸大面對關鍵沖突造成的代價，我們所犯的*大錯誤源自一種不正確的理念，即這個世界總是懲罰那些“傻”得冒煙，敢于面對錯誤暢所欲言的人。我們已經見到過太多槍打出頭鳥的案例，發現凡是仗義執言的人都沒有好下場，于是失望地認為除了明哲保身之外別無他路。令人深思的是，作者曾向各大公共論壇表示，《關鍵沖突：如何化人際關系危機為合作共贏（原書第2版）》可以教會大家面對任何桀驁不馴或位高權重的人，無論對方多么難以對付，而且還能保證結果讓雙方都非常滿意——沒想到，很多人居然認為我們在自欺欺人。他們說：“你們是在說夢話吧，現實生活中坦然面對沖突哪有這么簡單？‘刺兒頭’的下場多半都是身敗名裂。” 一開始，我們還以為這些經過廣泛證明的技巧不適用于反駁者所說的特定案例，于是問道：“這么說，你們公司從來沒有人在沖突中成功面對某個問題或領導，且沒有因此而受到處罰嗎？”對方遲疑了一陣，尷尬地說這種情況還是有的。有一位職位低微的員工的確是這祥做的，而且并沒有因此陷入麻煩。 當你保持沉默并試圖努力說服自己這樣做完全正確時，你就應當警覺了。因為這種現象表明你正在故意忽略面對沖突的代價，夸大這種行為的風險。當問題出現時，你是否一開始就打算保持沉默，然后經過深思熟慮為這種行為尋找理由呢？學會留意這種行為差異，你就可以更好地判斷自己是否需要挺身而出面對沖突了。 ……
關鍵沖突:如何化人際關系危機為合作共贏(原書第2版) 作者簡介
科里·帕特森（Kerry Patterson），在斯坦福大學從事組織行為方面的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的杰出貢獻。曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。 約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny），企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織致力于幫助世界貧困人口實現經濟自立的目標。 戴維·馬克斯菲爾德（David Maxfield），斯坦福大學心理學博士，一位優秀的研究學者、顧問和演講師。他領導的研究項目主要涉及醫療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行為的影響。 羅恩·麥克米蘭（Ron McMillan），廣受好評的演講師兼企業咨詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。 艾爾·史威茨勒（Al Switzler），密歇根大學行政開發中心講師，為《財富》500強中的數十家企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。
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