前言
**部分nano的故事
**章 “創新”始于觀察
這是2002年雨季，班加羅爾（bangalore）的一個雨天。雨下個不停，讓你很難繼續生活下去。雨下了一會兒后，你把頭探出窗外，問自己：“我們能行嗎？”你決定碰碰運氣。于是，你把家里的摩托車推到街上，爬了上去。摩托車上有一個媽媽，一個爸爸，中間夾著一個孩子，兩腿之間還站著一個孩子。
你駛近了一個需要轉彎的十字路口，看見前面的交通已經通暢起來，人們都在加速。如果你能見縫插針，迅速超過前面的奔馳，那么你就可能在雨再下起來之前趕上開會。
突然，你的車后輪打滑了?？謶窒蚰阋u來，腎上腺素充滿了你的血管。你*糟糕的噩夢在眼前緩緩展開。
你看過這種事發生，但從未想過同樣的事會發生在自己身上。幸運的是，這次沒有人受重傷。在安慰受驚的一家人時，你的心里充滿了感激，也充滿了強烈的憧憬。這次事故讓你更想擁有一種安全、體面的交通工具了，你希望家人能免遭雨淋。
第二章引領創新
當人們嘲笑“用摩托車的成本制造平民汽車”的想法時，塔塔已經不是**次受人嘲笑了。塔塔常說：“去質疑篤定的事，然后行動起來。”
第三章大膽暢想的文化
拉丹?塔塔非常清楚，必須讓千百萬眼下只買得起摩托車的人買得起這部汽車。但在當時，他還不能給出一個確定的價格。因此，當格里菲斯先生問及這輛車的估價時，塔塔回答說：“大概十萬盧比。”第二天，2003年3月10日，《財經日報》的頭版頭條就是《塔塔將制造十萬盧比的汽車》。
第四章創新團隊
他們非常興奮，但同時也承受了巨大的壓力。他們啟動了一個將耗時數年的項目。這個項目非常機密，以至于他們在幾年里都不能對妻子或家人提及。盡管人們都知道這個項目極具挑戰性，但在接下來的5年里，沒有人知道這個使命是如何完成的。
第五章探索創新
創新意味著一開始就廣泛收集創意。當一項設計對新創意兼容并包，而且有多元化的隊伍不斷貢獻創意的時候，它就會迅速完善起來。創新意味著，大膽的設計越多越好。
第六章疲勞休克
“你手下必須有兩種人。一種是會問‘如果……那會怎么樣’的人，他們會提出新點子；另一種則是說實話，會說‘這不是個好點子’的人。因為，人們確實會提出一些糟糕的點子。如果沒有人說‘我們不能把這個放進車里，重新測試一下吧’，它就會被加進產品里面?！?br>第七章忽視消費者需求的設計，終將被消費者忽視
那天快結束的時候，年輕人告訴格里斯：“如果能有一輛你說的那種卡車，我就能在村里談一門好親事?！?br>這一下，格里斯?王終于找到值得奮斗的理由了！返回普納的時候，他深知自己的團隊能贏得這場戰斗。
第八章從各自為政到合作無間
那一天，大家都圍著測試車，卻沒有人垂頭喪氣。事實上，沒有人設想過更好的結局。大家知道，自己還遠遠沒有達成目標，這個結局是顯而易見的。除了汽車的基本設計理念，他們得把所有創意推倒重來。
第二部分 定義創新
第九章實現“不可能之夢”的理想
沒有哪個公司或國家能超越自己*初的期望。我們所認定的“可能性”限制了我們自己。我們夢想的分量決定了我們能達到的高度。
第十章化理想為運動
如果你認為一個創意有點不著邊際，請你再想想：是什么讓這個目標如此激動人心。
拯救生命。
第十一章創新開啟了一場革命
nano是當代*重要的汽車，因為它開創了一個汽車類別，是一款與眾不同的汽車。現在的問題是，這個紀錄會持續下去嗎？或許不會。
第十二章無處不優雅
設計師把nano的后排做得很寬敞，便于人們進出。這樣的設計不是源于設計師的心血來潮，而是源于他們對消費者文化背景和使用體驗的關注。
第十三章從“少”開始，以“多”終結
“以少成多”只有在“少之有道”的前提下才成立。用更少的資源做更多的事，并不意味著要忽略自己，也不意味著要苦中作樂，要滿足于不佳的表現。那是一種關于如何解決問題、去哪里尋找解決方案的智慧。
第十四章絕不生產劣質產品
如果一家公司很關注消費者的利益，它就絕不會生產讓用戶不滿的產品。如果你專注于讓別人獲得成功，為他們提供安全體面的交通工具，讓他們步入中產階級，你肯定不會希望聽到團隊里有人建議你缺斤短兩。nano團隊想獲得成功，他們不僅要制造一輛平價汽車，還要制造一輛讓所有用戶都滿意的汽車。
第十五章創新的回報
交通事故給印度人帶來了極大的痛苦，消耗了印度gdp的近3%，也給印度的未來造成了負擔。印度正在培養聰明的年輕一代。這些人接受過世界上*好的教育，我們需要他們的智慧，來解決未來可能出現的問題。
第十六章揭開nano的神秘面紗
人們本來以為nano會是一輛組裝車，但它不是，它很美。不斷有人跑來跟我說：“我家里已經有兩輛車了，但我還是會買一輛nano，只為了有這么一輛車?！彼麄円呀洂凵纤?。
第十七章包容性增長的遺產
光制造一輛汽車是不夠的，你還得建立一家汽車公司，甚至這么做也不夠。因為，除非你建設了一個支持這家公司的社區，否則你永遠也無法讓公司真正運作起來。
第十八章在西孟加拉建廠，你瘋了嗎
塔塔汽車來到西孟加拉，繼續做他們在印度做了一個世紀的事情。塔塔把工業引入一個落后區域，幫助整個國家實現騰飛。它懷著復興工業革命的想法，選擇了一個非傳統地點來制造一輛有革命意義的汽車。
不過，挑戰才剛剛開始。
第十九章雷厲風行
員工們從印度各地舉家搬到西孟加拉來建設nano工廠，供應商也追隨塔塔汽車來到辛古地區，負責企業社會責任事務的員工已經與當地人建立了聯系，五輛測試車已經下線了。你為之努力的一切，你為之投入的一切，馬上就要得到回報了。
就在這時，董事長說：“我們要搬走了?！?br>第二十章nano，向印度平民敞開懷抱
把nano開回它出生的地方，就像是一種朝圣。對一個家庭來說，從孟買到普納不算什么長途旅行，但對nano這款小車來說，從多年前班加羅爾的一個雨后一路走到今天，這趟旅程可是意義非凡！
第三部分 找到下一個創新機遇
創新者的八條法則
第二十一章**法則：創新要先作好準備創新者帶來了什么
誠信至上——信任建立在誠信上 
做自己，與眾不同 
自信的謙卑 
積極的破壞力 
瘋狂的專注 
渴望變革——變革就是機遇 
當大部分人還在抗拒變革時，創新者已經在推動變革了 
你要么提升變革能力，要么落后于時代 
在過去12個月里，你是如何拓展自己的變革能力的 
變革：機遇導向還是危機驅動 
你是否已經準備好利用來自世界各地的機遇了 
你渴望改變嗎 
你準備好成為創新者了嗎 
第二十二章第二法則：做革命的領導者履行承諾與全身心投入
令人信服的故事多數是講述自己的故事。
令人信服的故事向我們發起挑戰，讓我們“不同凡響”。
使人信服的故事是簡潔的。
簡潔的故事會讓批評家措手不及。
簡潔的故事會出現藐視成敗的無名英雄。
令人信服的故事是生動的。
令人信服的故事是斬釘截鐵的。
如果你有一個偉大的創意，不要把它淹沒在冗長的報告里 
演示你的產品需要令人信服的故事 
你是一位人們樂于追隨的領袖嗎 
勇士創造信徒 
聯系、親密感與合作 
建立良好的關系網 
創造親密感 
將合作*大化 
慎重選擇人才 
把別人*好的一面發掘出來 
第二十三章第三法則：創新的文化是成就創新的土壤
打造一個創新者能茁壯成長的地方
解放創新，讓創新變得精彩起來 
思考、夢想和創造的自由 
你能拓展團隊的創造力嗎 
和其他創新者待在一起 
創新是每個人的事 
鼓勵企業家式的自由 
度量創新——使用“創業溫度計”
贊美讓創新和創新者更加卓越 
創造一種雷厲風行的文化，果斷是一種與眾不同的態度 
你能迅速取得成功嗎 
你能感覺到人們對速度的要求嗎 
直面新創意 
第二十四章第四法則：質疑毋庸置疑的事
毋庸置疑=根深蒂固的世界觀 
毋庸置疑=人們堅信那是不可能的事情 
毋庸置疑=循規蹈矩的事物 
毋庸置疑=歷史和傳承 
敢于做一個懷疑者 
找到一個迫切的問題，把它變得更迫切 
把自己暴露在完全不同的視角之下 
拋棄“既得利益者”的心態 
第二十五章第五法則：想消費者之未想
設計汽車的時候：如果你從消費者的期望出發，駕駛座的杯托就誕生了；如果你從創新思維出發，保時捷就誕生了。
消費者** ——當心消費者 
所想超越所見——光看是不夠的 
用“兩全其美”代替“非此即彼”
 
第二十六章第六法則：率先到達潮流交匯處
 
在這些潮流的交匯處，拉維?康德發現了一塊巨大的空白地帶，而一件簡單而廉價的產品正好能填補這塊空白。
創新就處在潮流交匯處 
是關注下一次革新，還是關注別人的*優解 
如果你是通過模仿別人成了“*優”，你永遠只能是“次優”
下一次革新將來自何方——大膽去尋找 
第二十七章第七法則：解決關鍵問題
如果你把車造出來，真的會有人來買嗎
在匆忙尋找答案之前，你是否知道問題究竟是什么？
如何判定某個問題是不是關鍵問題 
創新的重要性 
第二十八章第八法則：更多冒險，更快失敗
如果它并不可怕，它還是創新嗎？
創新伴隨著發現，如果你不愿冒險，你將一無所獲。
正視恐懼，繼續前進 
你能不能減少恐懼、增加探險 
創新與冒險如影隨形 
選擇在辛古建設工廠是否太冒險 
如果你身處的洞穴已經太深，那就請不要再挖了 
如果你不站在懸崖邊，你就是在浪費空間 
慶祝聰明的失敗 
你經歷的失敗越多，復原能力就越強 
關于法則的補充說明 
第四部分創新效應
第二十九章打開全新的潘多拉盒子
幾代人都在把產品做得更重、更令人渴望、更強大有力——只為了顯示自己的能力。
創新打開了一個全新的潘多拉盒子，什么都可能出現，這是思想上的一次重大轉變。
創新不僅僅會使全世界走出貧困、使迅速崛起的中產階級受益,它也是一種力量，能保護西方的中產階級不至于重歸貧困。
解決方案本身應當是簡潔的 
下一件大事：逆向創新 
當創新像病毒一樣蔓延時，會發生什么事 
第三十章現在，你也可以做到了
世界正在等你來解構它，因為解構之后才有進化。
model t、大眾和nano都解構了它們所處時代的汽車行業，然后把它變得更好。
未來取決于我們在明天之前做的事。
不要問你的公司能為你做些什么，
問問你的公司能為世界做些什么 
結語