精明招聘-贏得競爭優勢 節選

滿足于“差不多合適”就行
    著名的領導力研究專家沃倫·本尼斯(Warren
  Bennis)和帕特里夏·沃德·比德曼(Patricia Ward Bied—
  erman)曾說：“偉大的成功從優秀的人才開始。”他們的  
  著作《七個天才團隊的故事：如何領導創意精英》  
  (Organizing Genius：The Secrets 0／Creative Collab—
  oration)調查了七種非凡的協作模式，包括**次研制
  原子彈的曼哈頓計劃，以及沃爾特·迪斯尼(Walt Dis一  
  ney)工作室——“希望發現他們集體的魔幻世界是如  
  何創造出來的。”這項分析產生了15個“經典課程”，指   
  出了“卓越團隊”必要的成功因素。  ’    
    本尼斯和比德曼主張“首要的任務是雇到*出色   
  的人，他們是那些可以在大家都了解的信息中找出差  
  距、發現并解決問題的人。”這些人才是優中*優的。  
  “一個卓越團隊的領導者愛慕人才”，同時“他們有信心  
  錄用比自己還出色的人。在卓越的團隊中，合適的人  
  做合適的事情，相信真正有天賦的人才是不可替代
  的。”
    如果“卓越團隊”的概念可以擴展到現代的公司層  
  面，那么*有機會入選的就是杰克·韋爾奇(Jack
  Welch)領導的通用電氣(GE)。GE過去20年中的快
  速成長更多地要歸功于他堅持只聘用*出色的人。例
  如，1997年在與他的高級主管的一次會議上，韋爾奇堅
  持給所有表現C級的員工下發解聘通知書，并明確離
  職*后期限。他說，GE是一家A十公司。
    在大量介紹比爾·蓋茨(Bill Gates)和他創立的公
  司神話的書籍中，沒有一個不提到公司在追求卓越過
  程中的招聘規則。例如，在《微軟之路：微軟贏得競爭
  優勢的真實故事 》(The Microsoftway：The Real
  Story 0f How the Company Outsmarts Its Competi—
  tion)這本書中，作者蘭德爾·E．斯特羅斯(Randall E．
  Stross)說“微軟相比其他公司已經獲得了*大的成功，
  而且也顯然得到了更多的回報。”微軟招聘策略的重要
  一點是寧可空缺，也不要一個“差不多"的湊合。斯特
  羅斯從公司視頻資料里引用了蓋茨關于招聘的講話，
  “如果你用的人都是普普通通的……我們真的面臨很
  大的麻煩了”，因為不理想的員工是很難辭退的。斯特
  羅斯認為：“蓋茨在告誡他的招聘人員不要滿足于次優
  或者差不多合適的人，即使一個持續的職位空缺會帶
  來麻煩也要堅持如此。"
    要堅持“價值匹配’’
    正如在《組織天才》(Organizing Genius)中描述的
那些協作模式所說明的，在求職者和工作之間尋求“契
合”沒有什么新鮮的，事實上只不過是通常被看成一種
例外，說明它還沒有得到推廣應用。很多章節的證據
說明，“完美契合”的定義已經超出了簡歷上所列出的
特征范圍，而且很多組織越來越關注那些“軟性”特征，
即求職者如何與企業的文化融合得更好。
    這些“軟性”特征的準確定義是什么呢?GE的韋
爾奇在《華盛頓郵報凈(Washington Post)中列舉了一
些，“我不知道在我們公司里會有‘故步自封’的人，我
們在哪里都能接受新觀念，在任何學習的環境里都有
激情。”他還說：“GE將拋棄那些不能代表公司文化特
征的管理人員，哪怕他們有非常好的績效表現，‘我們
讓那些業績好的員工去其他公司，因為他們不符合我
們的價值理念。”哈恰是這種基于“價值匹配”(超越了
能力和責任的匹配)的堅持，為公司贏得了贊譽和突出
表現。