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不講道理的職場 版權信息
- ISBN：9787210120865
- 條形碼：9787210120865 ; 978-7-210-12086-5
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
不講道理的職場 本書特色
自己的想法明明邏輯清晰，卻總得不到他人的理解；通過邏輯思考發現并指出某個問題后，卻不受公司重視；無論準備什么獎勵機制，依舊無法提高員工的士氣。面對這種困境，你或許想問：自己身處的職場為什么總是不講道理？
本書中，日本資深咨詢專家將向我們揭秘不講道理的職場是怎樣形成的，對癥解答如何應對職場中不合理的想法或行為。作者結合心理學、腦科學、行為經濟學的研究，對多個具體案例進行了分析，告訴我們人的認知、價值觀、需求均存在差異，因此即使是你認為合理的思考方式，也會在不同人或組織中產生偏差，導致不講道理的職場出現。
邏輯思維不是*的，只有客觀審視自己，洞察對方的內心與情感，理解他人與自身的不合理性，才能在不講道理的職場中順利通關。
不講道理的職場 內容簡介
1.工作中，總會在某些時刻覺得對方不講道理，難以互相理解。本書通過探討職場人士的這一普遍困境，解釋了為什么在職場中你的意見總是得不到理解。
2.作者在日本擁有近二十年資深咨詢經驗，掌握了大量有關職場難題的一手資料。結合心理學、腦科學、行為經濟學的研究，作者科學分析具體案例，找到了職場中存在的各種不合理性的根源，向我們分享了如何冷靜從容地應對不講道理的職場。
3.一味運用邏輯思維并不能使你得心應手地完成工作，只有了解不講道理的職場是怎樣形成的，找到恰當的應對策略，才能夠化解職場難題，成為讓別人不得不服的職場高手。
不講道理的職場 目錄
**章 僅憑邏輯思維行不通的“不合理職場” 1
1.1 真正的問題解決過程 7
1.2 邏輯思維者容易掉入的陷阱 22
第二章 你的意見為什么得不到理解 29
2.1 *新的腦科學及心理學研究成果 34
2.2 你的意見為何得不到理解 36
2.3 人的認知結構 37
2.4 知識網絡——“圖式”是什么 39
2.5 由“圖式”及“推斷”形成的認知結構 41
2.6 認知結構的局限性 43
2.7 受經驗及知識限制的人——擁有牢固圖式的人會作何反應 45
2.8 易受經驗知識局限的日本企業 50
2.9 “喜歡偷懶”的大腦 53
2.10 被情感左右的人——“情感”對推斷造成的影響 57
2.11 隱形的集體力量——日本企業中強大的“集體壓力” 60
第三章 應對認知偏差的策略 73
3.1 如何應對認知的偏差 74
3.2 如何應對圖式牢固的人 76
3.3 如何應對受情感因素影響做出錯誤推斷的人 78
3.4 如何應對采取防御態度的整個組織 82
3.5 你應該具備的能力 84
第四章 你的邏輯也存在偏差嗎 89
4.1 你是否很容易掉入邏輯思維的陷阱 91
4.2 Think about Thinking 107
第五章 左右“積極性”的價值觀 111
5.1 什么是價值觀——人的行動過程 112
5.2 日本企業與歐美企業對“價值觀”的重視程度存在差異 116
5.3 當組織采取與“共同價值觀”不相符的行動時會發生什么 119
5.4 “價值觀”賦予行為意義 125
5.5 明確價值觀后該怎么辦 128
5.6 轉變價值觀的兩個方法 136
5.7 為轉變價值觀而實施的沖突管理 138
第六章 在多元化的職場中如何促使動機形成 147
6.1 什么是動機形成 148
6.2 多元化社會中的多樣化需求 151
6.3 不同年齡層人群的需求不同 153
6.4 女性及外籍員工進入日企會帶來什么影響 159
6.5 需求的種類是多樣的 165
6.6 金錢獎勵的形式是否有效——僅憑金錢真的能給予人動機嗎 168
6.7 金錢報酬的效果與局限性 171
6.8 如何滿足多樣的需求？——調動他人積極性的技巧 176
后 記 201
參考文獻 205
參考海外論文 207
1.1 真正的問題解決過程 7
1.2 邏輯思維者容易掉入的陷阱 22
第二章 你的意見為什么得不到理解 29
2.1 *新的腦科學及心理學研究成果 34
2.2 你的意見為何得不到理解 36
2.3 人的認知結構 37
2.4 知識網絡——“圖式”是什么 39
2.5 由“圖式”及“推斷”形成的認知結構 41
2.6 認知結構的局限性 43
2.7 受經驗及知識限制的人——擁有牢固圖式的人會作何反應 45
2.8 易受經驗知識局限的日本企業 50
2.9 “喜歡偷懶”的大腦 53
2.10 被情感左右的人——“情感”對推斷造成的影響 57
2.11 隱形的集體力量——日本企業中強大的“集體壓力” 60
第三章 應對認知偏差的策略 73
3.1 如何應對認知的偏差 74
3.2 如何應對圖式牢固的人 76
3.3 如何應對受情感因素影響做出錯誤推斷的人 78
3.4 如何應對采取防御態度的整個組織 82
3.5 你應該具備的能力 84
第四章 你的邏輯也存在偏差嗎 89
4.1 你是否很容易掉入邏輯思維的陷阱 91
4.2 Think about Thinking 107
第五章 左右“積極性”的價值觀 111
5.1 什么是價值觀——人的行動過程 112
5.2 日本企業與歐美企業對“價值觀”的重視程度存在差異 116
5.3 當組織采取與“共同價值觀”不相符的行動時會發生什么 119
5.4 “價值觀”賦予行為意義 125
5.5 明確價值觀后該怎么辦 128
5.6 轉變價值觀的兩個方法 136
5.7 為轉變價值觀而實施的沖突管理 138
第六章 在多元化的職場中如何促使動機形成 147
6.1 什么是動機形成 148
6.2 多元化社會中的多樣化需求 151
6.3 不同年齡層人群的需求不同 153
6.4 女性及外籍員工進入日企會帶來什么影響 159
6.5 需求的種類是多樣的 165
6.6 金錢獎勵的形式是否有效——僅憑金錢真的能給予人動機嗎 168
6.7 金錢報酬的效果與局限性 171
6.8 如何滿足多樣的需求？——調動他人積極性的技巧 176
后 記 201
參考文獻 205
參考海外論文 207
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不講道理的職場 節選
**章 僅憑邏輯思維行不通的“不合理職場”
近年，職場人士極度關注邏輯思維或思考能力的培養，與邏輯思維相關的書籍不斷發行，與其相關的討論會也在不斷展開。說邏輯思維是職場人士的**技能也不為過，甚至有許多人認為沒有該技能便難以在職場中發光發熱。
筆者的工作是為企業提供組織及人力資源管理方面的咨詢。近幾年的人事項目評估中，也納入了“邏輯思考能力”及“有邏輯地解決問題的能力”兩項評估標準。筆者也因此了解到企業希望職員能夠掌握這一技能。
筆者在戰略咨詢公司任職的幾年里，長期被灌輸掌握邏輯思維能力及邏輯思維的基礎——邏輯樹分析法及MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，意為不遺漏、不重疊）的重要性。
當時，雖然筆者對演繹法及歸納法等概念有所了解，但在實際工作中并未用過這些方法，因此引起了我極大的興趣，希望能夠熟練掌握邏輯思維，甚至覺得沒有這一方法便稱不上是解決問題的專家。
筆者認為，邏輯思維之所以能在商務界得到如此廣泛的推崇，根本原因在于“不遺漏”。所謂不遺漏，是指通過提出一般情況下容易被忽視的問題，為業內人士或習慣利用該行業內常識思考的人提供“無法通過業內常識得出的、讓其眼前一亮的解決策略”。
但是，隨著邏輯思維被越發頻繁地運用在實際工作中，越來越多的事例證明邏輯思維并非萬能鑰匙，單憑這種思考方式并不能有效調動組織及相關人員的積極性。
想必各位讀者也經歷過下面的情況。
Case（案例）公司里的人不愿認清真實情況，自己意識到的問題不受周遭重視
你是否有過這樣的經歷：當你發現公司的業務或組織框架存在問題，并向上司及同事闡述發現問題的全過程時，你的想法和危機意識卻得不到對方的重視？
你可能有過這樣的經歷：市場上出現了新的競爭對手，感到危機的你向身邊的同事強調了這個事實，但他們總是給你非常樂觀的回答，比如：“不會的，不過是××公司制造的產品，他們不可能超越我們的技術”，“他們技術不行，會買我們產品的顧客才不會買那家公司的產品”。
又或者，你認為公司領導人決定的大型投資就是一場毫無勝算的危險賭博。
即使你三番五次地向上級匯報目前的市場情況及今后消費者的需求走向，對方只會毫無理性地批評你沒有勇氣，因此你無法與對方就事論事。
類似的事情在企業中時有發生。
再比如，你與對方基于事實展開討論，但雙方立足的事實卻大相徑庭，或者對方從其立足的事實出發得出了樂觀的結果，與你的結論截然相反。這種情況也是屢見不鮮。
正因為如此，即便你掌握了邏輯思維，在組織中運用該思維方式時也常受阻。
為什么會發生這種情況？
Case 要做的事顯而易見，公司內卻一副消極態度
你是否在這樣的情境下焦躁不安過——明明為擺脫危機制定了策略與方針，但公司對眼前所要完成的任務卻毫不積極。
的確，大家可能會擔心這些從未嘗試過的策略及方針是否有效，這是人之常情。想必你也曾為此困惑，大家明明知道長此以往公司將陷入危機，卻被一股“不想干”的氛圍所籠罩。
當你向同事詢問新的方針及政策是否存在問題，你只會聽到類似下面的回答：“我明白新方針存在可實施性，但是這種做法真的適合咱們公司嗎？”，“為了存活下去，這也是沒辦法的事”，等等。前者聽起來對新方針毫無把握，后者似乎已經處于放棄狀態。總之，他們不會對新方針及政策的實施展現出一絲積極性。
回想曾經，當公司提出另一項產品的研發方針時，員工們士氣高漲，紛紛表示該方針非常符合本公司的作風，公司上下都處于躍躍欲試的狀態。
這一巨大差距是從何產生的？員工對某些工作為什么會這么挑剔？難道光靠邏輯不足以獲得對方的認同嗎？
再比如，由于企業并購而需要與另一家公司合作，共同開展雙方事業，這樣效益明顯會更好，但公司內部的大多數人都對該合作提出了反對意見。多數人表示，自家公司與對方公司的氛圍不合，或者兩家公司風格不同，就算合作也不會順利。*后，合作雖然展開了，但因為進展不順，導致兩家公司處于各自經營的狀態。
阻隔兩家公司合作的氛圍到底指的是什么？
本以為了解了利益關系后，人和組織會采取相應行動，難道是自己的想法出現了問題嗎？
如果問題不在于此，那究竟是什么原因導致了這樣的結果？
Case 無論準備多少獎勵機制，依舊無法振奮士氣
假設你是項目負責人，你的任務是向團隊貫徹實施本次方針，取得相應成果。
你為成員設定了目標，并做好了周全的準備，事先與人事部門打過招呼，會給予達標成員額外獎金。
此外，你還與每位成員進行了單獨談話，向他們說明了該方針的實施背景與必要性、需要達成的目標及達標時可獲得的獎金。
然而幾個月過去后，項目還是難以取得良好成績。組員們看起來都在各司其職，但整體上看沒有很大的干勁。無論怎么看，還是覺得組員對項目缺乏積極性。
回想起曾經的自己，你不禁感到時代的鴻溝正阻隔于你們之間。
但仔細一想，自己也不過45歲上下，在不遠的從前，大家總是積極響應公司提出的方針，如果有額外獎金干勁更是倍增。
不講道理的職場 作者簡介
永田稔
畢業于日本一橋大學社會學系，后獲得加利福尼亞大學洛杉磯分校MBA學位。
曾任職于松下電器產業公司（現更名為Panasonic公司）、麥肯錫公司（McKinsey&Company），之后進入韋萊韜悅咨詢公司（Willis Towers Watson），從事商業模式、企業模式及人才管理模式等系統化的咨詢工作近20年。
2016年6月離開韋萊韜悅咨詢公司，與心理學專家及IT界人士共同創立了HitoLab公司（HitoLab.jp），致力于心理學與科技相結合的個人能力支援系統的研發與商業化。
與他人合著《不愉快的職場：為何同事之間無法合作》（講談社現代新書）、《閱讀領導力相關的名著》（日經文庫）、《進攻式管理：經營者的報酬、指定的戰略性改革》（東洋經濟新報社）等書。早稻田大學MBA項目外聘講師。
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